第一节公共关系危机管理概念
―、公共关系危机的定义
（一）危机的定义
关于危机的定义，至今学界还没有一个统一的概念。研究学者分别从不同的角度提出了各自的观点。从词源
上考察，“危机”（Crisis) —词来源于希腊语，它是用来形容人激临死亡的一个医学术语。在英文韦氏词典中，“危
机”被定义为“有可能变好或变坏的转折点或关键时刻”研究危机的先驱 www.youxs.org（Hennann)认为:危机是威胁
到决策集团优先目标的一种形势，在这种形势中，决策集团做出反应的时间非常有限，且形势常常向令决策集团惊
奇的方向发展。
荷兰莱登大学危机研究专家乌里尔?罗森塔尔（Rosenthal)在赫尔曼定义的基础上进行了修改，他认为:危机就
是对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不确定性极高的情况下，必须对其
做出关键决策的事件。学者巴顿（Barton)认为，危机是一个会引起潜在负面影响有不确定性的大事件这种事件及
其后果可能对组织及其人员、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。”
上述定义中，赫尔曼、罗森塔尔和巴顿的定义较为有代表性。赫尔曼对危机的定义着重是从决策的角度分析的。www.xinminlan.cn 老幺小说网
他认为危机本身就是一个决策过程，这种决策过程不同于常态，它强调的是决策者对“形势”的判断与迅速反应。
但显然这个定义过于狭窄，危机的内涵不仅仅包括决策。罗森塔尔的定义是针对赫尔曼的局限性修改的，他更强调
危机的本质:是对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁。巴顿的定义则是将危机的表现形态展现
出来，诸如“对组织及其人员、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。”他的概念还注意到了传播沟通以及形
象声誉在危机中的重要性，从这个意义而言它涉及了公共关系的基本要素。
按照罗森塔尔的定义，危机可以是自然灾害 ，也可以是人为因素引起的冲突、战争等；危机既可以发生在企
业，也可以发生在政府等组织中。而危机就如同“纳税和死亡一样不可逃避”。
（二）危机管理的定义
危机管理（crisis management)在西方研究中又被称为紧急事件管理（emergency management)，紧急事件的
风险管理（emergency risk management)和灾难风险管理（disaster risk management)。“危机研究和管理的目的
就是要最大限度地降低人类社会悲剧的发生”。
在危机日益频繁爆发的今天，人们身边的危机事件越来越多。但会发现同是危机事件，其结果却不尽相同。例
如人们熟知的“三株口服液”因“人命官司”而一蹶不振（见案例 1)；而美国的强生“泰莱诺尔”药片却在“中毒
死亡”事故中获得了新生，贏得了更高的美誉度（见案例 2)。这两个案例说明危机发生后，采取不同的危机管理会
获得不同的结果。这种危机管理的过程就是危机管理，它能够在危机发生后，将危机转化为潜在的生机。“危机研
究和管理的目的就是要最大限度地降低人类社会悲剧的发生”。
在危机中，组织采取不同的危机管理就会有不同的结果。“任何组织形态在经历危机状态的过程中，都可能面
临着三种截然不同的结局。”一种是由于组织采取了果断有利的危机管理而使组织的危机损失尽量减少到了最少，
组织从危机中获得了生机；另一种是组织在面临危机时 ，由于未能采取正确、及时的危机管理措施而使组织在危
机中丧失机遇，遭遇失败；最后二种是组织采用的危机管理措施虽然使组织避免了暂时的危难，但从长远发展看却
未能使组织真正恢复生机。
由此可见危机管理的重要作用。那么如何进行危机管理呢？学者观点不尽相同。格林(Green)注意到危机管理
的一个特征是“事态已发展到无法控制的程度”。一旦发生危机，时间因素非常关键，减少损失将是主要的任务。
危机管理的任务是尽可能控制事态，在危机事件中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。
米特罗夫（Mitroff)和佩尔森（Pearson)认为，收集、分析和传播信息是危机管理者的直接任务。危机发生的
最初几小时（或危机持续时间很长时的最初几天），管理者应同步采取一系列关键的行动。这些行动是“甄别事实，
深度分析，控制损失，加强沟通。”
罗伯特?希斯（Robert Heath)对于危机管理的理解是通过图形表现出来的，通过图 10-1 可以看出，在整个危
机管理过程中包括了两个阶段:一是危机初期的反应阶段；二是危机后期的恢复阶段。它强调了危机中的“公众认
知”因素，即公众在初期受到的多为事件产生的“物理影响”，在后期则多为“精神影响”。这揭示了危机管理中应
当重视组织与公众的沟通，应针对公众在危机事件不同发展阶段的反应及时进行危机传播与管理。在这神与公众的
沟通中重新恢复组织的信誉，重塑组织的形象，实现危机管理的最终目标:最大限度地减少组织的一切损失，包括
形象、声誉等。
上述学者对危机管理的定义可以归纳为两个方面：其一，危机管理就是要尽可能控制事态，减少损失。为了达
到这个目标组织需 针对危机的特点分阶段进行危机管理，危机管理实质上可以划分为事前、事中和事后三个阶段
的管理。既强调危机前的预防，更强调危机消除。其二，危机管理的过程就是危机信息传播与沟通的过程。只有最
大限度地及时掌握信息，才能够为危机管理做出可靠、可行的决策，才能够进行“公众认知”，最终恢复组织信誉
与形象。
案例 1 三株口服液“人命官司”
三株公司是一个靠 30 万元起家的民营企业，主产品为掌门人吴炳新创造的三株口服液。正是这个三株口服
液，创造出中国保健品发展史上的“三株神话”——1994 年销售额达 www.youxs.org 亿元；1995 年销售額达 23 亿元；1996
年销售额达 80 亿元；1997 年销售額奶 70 亿元。
1996 年 6 月，身患冠心病、肺部感染、心肌衰竭、肥大脊柱炎、低钾血症等多种疾病（二审法院已查明）的 77
岁老人陈伯顺，经医生推荐服用三株口服液。后来陈伯顺皮肤出现病状，当年 9 月在一家诊所治疗无效后病故。 1996
年 12 月，陈伯顺之子陈然之向常德市中级人民法院起诉三株集团。1998 年 3 月 31 日，湖南省常德市中级人民法院
做出一审判决：消费者陈伯顺喝了三株口服液后导致死亡，由三株公司向死者家属赔偿 www.youxs.org 万元，并没收三株公
司非法所得 1 000 万元。
三株公司的“人命官司”震惊全国，各种媒体纷纷予以报道，“8 瓶三株喝死一老汉”、谁来终结“三株”、“三
株红旗还能打多久？”等爆炸性“新闻”，不时出现在 200 多家报纸、杂志上。对这一突发性意外事件缺乏預防的
三株公司，1998 年 4 月份（即审判后的第二个月）的三株口服液销售额就从上年的月销售额 2 亿元下降至几百万元，
15 万人的营销大军，被迫削减为不足 2 万人。生产经营陷入空前灾难之中，总裁 吴炳新也被重重幸倒。据三株公
司介绍，官司给公司造成的直接经济损失达 40 多亿元，国家税收损失了 6 亿元。时隔一年，1999 年 3 月 25 日湖南
省高级人民法院作出二审判决，常德陈然之诉讼案，三株公司胜诉。陈伯顺老人的死亡与三株口服液没有关系，三
株口服液是有益于人体健康的合格保健品。湖南省高级人民法院判定，原审判决认定事实、适用法律错误，应予改
刊。并依照《中华人民共和国民事诉讼法》判决如下：一、撤消常德市中级人民法院（1996)常民初字第 39 号民事
判决；二、驳回陈然之、賀桃春、陈元英的诉讼请求。
由于本判决为终审判决，“常德事件”至此画上了句号。但就三株公司来说，虽在这场官司中最终胜诉，但却
成为事实上的失败者。
案例 2 强生“泰莱诺尔”中毒事件
1982 年 9 月 29 日和 30 日，在芝加哥地区发生了有人因服用含□□物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事
故。在此之前，该药控制了美国 35%的成人止痛药市场，年销售额达 4 亿 5 千万美元，占强生公司总利润的 15%。
起先，仅 3 人因服用该药片而中毒死亡。可随着消息的扩散，据称美国全国各地有 250 人因服用该药而得病和死亡。
一下子成了全国性的事件。
强生公司经过对 800 万片药剂的检验，发现所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过 75 片。最终的
死亡人数只有 7 人，且全在芝加哥地区。为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表
明，全国 94%的消费者知道了有关情况。
强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司成功处理了这一危机，它获得
了美国公共关系协会当年颁发的银钻奖。事故发生后的 5 个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的 70%。为维护
其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了 50 万美元来向那些有可能与此有关的
内科医生、医院和经销商发出警报。那时，美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制定新的药品安全法，
强生公司看到了这个营销的好机会，并且果断采取了行动，结果在价值 12 亿美的止痛片市场上挤走了竞争对手。
他是医药行业对政府要求采取“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。
(三)危机管理与危机传播
危机传播（crisismunication) 概念的引人常常与危机管理紧密相连。由此，危机管理与危机传播成为一
对易为混淆的概念。危机传播的定义目前学界还存在争论。对于危机传播的研究主要集中于三个学科：传播学、管
理学及公共关系学。
在深具传播学知识背景的学者看来，危机传播不过是人类传播过程中的一种特殊形式，因此对它的理解和研究
均可运用传播学研究方法，重点研究危机传播过程中的传播效果、媒介、受众等变量。这一学派的代表人物是美国
学者 Kathleen Feam-Banks，他将危机传播定义为“在危机事件发生之前、之中以及之后，介于组织和其公众之间
的传播。”他认为一个有效的传播不仅能减轻危机，还能给组织带来比危机发生之前更为正面的声誉。而低劣的危
机管理则会损伤组织的可信度、公众的信心和组织多年来建立起来的信任。
国内一些传播学者的观点与其相类似，例如喻国明等认为“危机传播可以通俗地理解为危机状态下的传播现象
与传播行为。”危机传播方法的一般定义是指企业、组织或政府面对危机事件所采取的旨在减少危机损坏程度的沟
通信息、树立形象的策略。
还有学者认为，所谓危机传播是指针对社会危机的现象时，如何采取大众传播媒介及其他手段对社会加以有效
控制的信息传播活动。它的目的在于，按照社会传播和新闻传播的规律，对危机管理过程进行干预和影响，促使危
机向好的方向转化。
这些观点表明，危机传播是危机管理的次一级研究领域，危机管理中的信息搜集、分析、处理以及沟通传播等
管理内容都属于危机传播的管理范畴。
管理学者及有管理学背景的学者一般将危机传播视作一种特殊的管理活动来经营，将危机传播策略作为管理策
略中的一种来运用。
西方尤其是美国学者大都认为危机传播（crisismunication)实质上就是危机管理 （crisis management)
真代表人物是库姆斯（Coombs)，他认为危机传播的研究都是强调危机应对策略的选择，即组织anization)在
危机后“说什么”和“ 做什么”，而这种策略选择本身就是管理的过程。
西方学者不少是从公共关系（public relations)的角度来解释危机传播的。公共关系中有一项非常重要的内
容就是危机公共关系。危机公共关系是指在危机管理的过程中借用公共关系手段来处理，如信息监测与传播、媒体
关系管理等。因此，危机公共关系与危机传播的基本策略是非常相似的。美国学者 Jonathan Bernstein 就认为，
从更专业的角度看危机公共关系可以称为危机管理或危机传播。危机关系的作用就是通过与公众（内部和外部）进
行友时、诚恳的交流与沟通去传达信息和策略，进而稳定、协调和融洽环境。公共关系在调查阶段尤其重要，因为
可以由此拥有更多的机会去影响公众对媒体的看法。通过公共关系来研究危机传播的学者还包括美国马里兰大学
（Univeristy of Maryland)的格鲁尼格(James E. Grunig)教授，他认为良好的危机传播始于危机爆发之前，在决
策之前于公众沟通是解决问题和危机的最有效的方法。如果一个公共关系人员不能在危机爆发与公众沟通，那么解
决冲突的机会则非常之小。
由此可见，危机传播只是一个研究领域，不同的学科可以从不同的角度进行描述、分析和研究，这完全符合危
机传播的综合性、实践性和跨学科性的特点，有助于丰富危机传播的研究视角、方法和手段，从而促进学科的健康
发展。尽管这三个学派的研究侧重点不一，但都共同关注和强调信息在处理危机事件中的核心地位与作用。不是危
机前的信息预警，还是危机爆发后的新闻发布和公众沟通，抑或是危机后期的形象修复等，无一不需要调动一切
信息传播手段来进行处理。因此，英国学者迈克尔?里杰斯特一针见血地指出，“只有进行有效的传播管理，才能
进行有效的危机管理”，这的确是对危机传播本质特征的精准把握。
在整个涉及危机的研究中，危机管理（crisis management)、危机传播（crisismunication)风险管理（risk
management)和风险传播(riskmunication )都是紧密相连的概念。通过对上述危机管理与危机传播概念的梳理，
不难看出:危机管理旨在如何管理危机并最大限度地避免之；危机传播重在最大限度地向内外公众以及媒体告知事
件的信息；风险管理是识别危险并预测相关的危机公众的风险；风险传播则是在危机发生的各个阶段如何与公众
进行沟通。实质上，风险传播就是危机传播。综上，危机管理与危机传播等相关概念的研究大多来自西方理论界对
企业的观察所得，危机管理的运用也最为企业所熟悉。但随着全球化与信息化的迅猛发展，危机无论对于企业还
是政府而言都是一种不可回避的“常态”。
(四 ）危机管理的阶段分析模型
危机管理的目的在于使人们能够认识危机，降低和减少危机带来的破坏或损失。针对危机管理的过程进行分析，
可以更加清楚地运用危机管理。
危机管理的阶段划分主要有四阶段说、五阶段说和三阶段说。其中四阶段说中比较有代表性的有 PPRR 说，即
预防（Prevention )、准备（Preparation )、反应（Response )、恢复（Recovery )； MPRR 说，即减缓（Mitigation)、
预防（Prevention)、反应（Response)、恢复（Recovery)；罗伯特?希斯（Robert Heath)提出的 4R 说：减少
（Reduction)、预备（Readiness )、反应（Readiness )、恢复（Recovery)
斯蒂文·芬克（Seven Fink)在 1986 年提出了四段论，较为完整地概括了上述阶段说的内容。第一个阶段是危
机潜在期（predrortml)。危机处于萌芽阶段，最容易控制但却最难被察觉。所以这个阶段最重要的工作就是预防。
第二个阶段是危机突发期（breakout or acute)。危机事件爆发，呈现出急剧性与严峻性。社会价值系统等受到急
速冲击，危机表现出极强的破坏力。危机突发期有四个典型的特征:1在强度上事态逐渐升级，片不为人所知达到
引起公众广泛注意；2事态引起越来越多媒体的注意；3烦扰之事不断干扰正常的活动；4事态影响了组织的正面
形象和团队声誉。第三个阶段叫做危机蔓延期（chronic)。这是危机过程中时间最长的一个阶段，而危机蔓延的时
间取决于危机管理的有效性。良好有效的危机管理可以缩短危机蔓延期，反之则会延长危机的时间。因此这个阶段
决策者能否进行有效的危极管理是至关重要的。第四个阶段叫做危机恢复期（resolution)，也可以称为危机解决
阶段。但这个时期组织更需要保持警惕，及时总结经验，进行有效的预警，防止危机的复发。
米特罗夫（Mitroff)将危机管理分成五个阶段:信号侦测——识别新的危机发生的警示信号并采取预防措施；
探测和预防——组织成员搜寻已知的危机风险因素并尽力减少潜在损害；控制损害——危机发生阶段，组织成员努
力使其不影响组织运作的其他部分或外部环境；恢复阶段——尽可能快地让组织运转正常；学习阶段——组织成员
回顾和审视所采取的危机管理措施，并整理使之成为今后的运作基础。
三阶段主要是将危机过程分为危机前的事前管理，危机发生时的事中管理，危机恢复即危机后的事后管理。
事前管理需要注重对危机管理意识的培养；危机管理体制的建立；危机管理资源的保障和危机管理技能的培训。事
中管理包括危机信息的获取与传递，危机机构的建立和危机计划的制定与实施。事后管理就是危机的恢复管理，不
仅需要对结果进行评估还需要制定恢复等。
（五）公共关系危机的定义
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危机发生的领域众多，类型各异，诸如企业危机、政府危机，品牌危机、形象危机等。公共关系作为“组织与
公众之间的传播管理”也同样会面临危机状态。公共关系危机强调组织在遭遇危机事件后，组织内部的管理出现混
乱，组织与公众之间的传播管理遭到破坏，进而使组织形象受损。而危机公共关系则是指在危机管理的过程中，借
用公共关系手段进行危机管理。其内容包括一系列的公共关系活动，如信息监测与传播，媒体关系管理等。例如中
美关津史克制药有限公司（简称中美史克）在 2000 年 11 月因 PPA 事件使康泰克和康得两种产品受到巨大影响，国
内媒体纷纷予以报道，公司正常的公共关系状态受到了损害，这表明其出现了公共关系危机。而之后中美史克迅速
委托中国环球公共关系公司为其进行危机管理。中国环球公共关系公司在充分调研的基础上提出了媒体关系管理策
略，即通过召开媒介恳谈会等公共关系活动，有效传播并强化中美史克的消费者健康至上的理念。通过一系列良好
的公共关系活动尤其是媒体关系管理，中美史克“PPA 危机”转变成了生机，无 PPA 的新康泰克成功上市。中国环
球公共关系公司所进行的就是危机公共系，它通过运用公共关系手段参与危机的处理与解决。
公共关系危机是危机的一种表现形态，即组织的传播沟通管理等活动处于危机状态；危机公共关系则是危机的
一种处理手段，即将公共关系手段运用于危机管理程中。因此，二者不能互替代使用。
案例 3 中美史克 PPA 事件
中美天津史克制药有限公司是一家现代化合资制药企业，自 1987 年 10 月投资建厂以生产能力 23 亿片（粒、
支）。其代表产品康泰克、芬必得、康得等在中国已家喻户晓。其中康泰克为支柱性产品，年销售额在 6 亿人民币
左右。
2000 年 11 月 6 日，美国食品与药物监督管理局（FDA)发出公共健康公告，要求美国生产厂商主动停止销售含
PPA(苯丙醇胺）的产品。中国国家医药监督管理局（SDA)于 2000 年 11 月 16 日发布了《关于暂停使用和销售含苯
丙醇胺药品制剂的通知》，以红头文件的形式发至中国各大媒体。在 15 种被暂停使用和销售的含 PPA 的药品当中，
包含了中美史克天津制药有限公司生产的康泰克和康得两种产品。
中国 SDA 通告一出，顿时引起社会的极大关注。媒体争相报道，经销商纷纷来电，康泰克多年来在消费者心
目中的优秀品牌地位陷入危机之中。
中美天津史克制药有限公司迅速委托中国环球公共关系公司，启动危机管理工作系统。中国环球公共关系公司
迅速对该公司面临的状况做了全面而周密的调查研究。经过调研，他们认为中国政府主管部门和中国各大媒体均已
直接或间接介入此次事件。危机管理是否有效取决于对舆论的引导。据此他们制定了策略：通过中国媒体有效传播
并强化中美史克在 PPA 事件处理过程中的坚定态度——坚决支持中国政府主管部门的决定；公司视消费者利益为上，
视中国人民健康为上。2000 年 11 月 20 日，在北京国际俱乐部饭店召开媒介恳谈会。56 家媒体参加了会议，其中
文字媒介共 47 家（中央级媒介 29 家、地方媒介 18 家；北京当地媒介 14 家、外埠媒介 7 家）、电子媒介共 7 家（包
括 CCTV 东方时空等 8 个栏目）。新闻发言人由中美天津犬克制药有限公司总经理杨伟强先生担任，他在中国工作了
近 20 年，非常了解中国国情，具有出色的沟通能力，并讲一口流利的普通话。恳谈会后，继续开通咨询热线，集
中处理与本次危机事件有关的后续新闻采访，在与媒体积极的沟通过程中，向其传递积极合作的态度，广交朋友。
事隔 289 天之后，他们又充分利用 PPA 事件危机管理期间赢得的良好媒体关系，在中国媒体间进一步表明中美
史克为消费者利益和为中国人民健康着想的态度。同时把不含 PPA 的新康泰克推出。2001 年 9 月 3 日，同样在北京
国际俱乐部饭店，中美史克召开了“新康泰克上市北京新闻发布会”，会议共邀请了 69 家媒介。之后，又在上海、
广州和成都召开了记者招待会。自 2001 年 9 月 3 日，新康泰克陆续出现在全国各大药店，并取得了难得的销售业
绩。有效的媒体管理帮助中美史克走出 PPA 阴影，不仅保护了康泰克的品牌，更为新康泰克重新赢得昔日“老大
的地位。
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随着市场经济的深人发展，形象与声誉对于任何组织而言都是一笔宝贵的无形资产。借助公共关系来塑造、维
护、提升组织形象，传播组织文化理念成为各类组织不可忽略的管理要素。“一个企业具备的公共关系能力包括:
沟通能力、强烈的品牌意识和科学的危机管理手段。”这—说法可以推而广之到各种组织中。危机已经越来越成为
组织发展的“常态”，由此如何认识公共关系危机就愈加重要。
“公共关系危机的本质是形象危机、信誉危机。其典型的表现形态是舆论危机：即社会传媒和社会公众对组
织的负面态度和负面意见的公开报道、流传和表达。”这一概括是从公共关系的传播概念上延伸出来的，它着重强
调的是公共关系进行传播管理的功能。但作为危机的一种类型，公共关系危机还应涉及到组织的决策等方面。
按照上文罗森塔尔对危机的界定，可以把公共关系危机定义为:对组织的公共关系管理系统及组织与公众的传
播与沟通活动造成威胁，使组织的声誉和形象受损，在时间和不确定性极高的情况下迅速做出决策的事件。
(六）公共关系危机管理的定义
危机管理的目的是最大限度地减少危机带来的损失和伤害。公共关系危机管理同样遵从这 —原则，它旨在最
大限度地化解公众对组织的信任危机，减少组织的美誉度损失，重塑组织的良好形象。
正如米特罗夫和佩尔森所认为的：收集、分析和传播信息是危机管理者的直接任务。对于公共关系危机管理而
言，这一任务就更为重要。公共关系的常规状态就是建立在组织内部及组织与公众之间的双向信息交流之上的，
传播与沟通是公共关系最为重要的管理要素。当公共关系呈现非正常状态即危机状态时，信息的传播与沟通不是
少了而是更多了；不是可有可无，而是必不可少了。因此公共关系危机管理的过程就是危机信息传播管理的过程。
在公共关系危机潜在期，组织需要及时收集、监测、分析信息，进行危机预瞥；在爆发期，组织需要迅速掌握第
一手材料，在最短时间内向公众告知，与公众沟通，满足公众的知晓权；在蔓延期则需要做耐心的解释、宣传等工
作，稳定公众的情绪；在恢复期需要继续不间断地与公众保持信息沟通与交流，吸纳民意，总结危机经验与教训。
因此，公共关系危机管理就是危机传播管理。它通过对危机信息的传播与沟通，获得公众的理解与支持，最大
限度地减少危机带来的形象损失和信誉损失。
二、公共关系危机的整体
公共关系危机既具有一般危机的特征，如突发性、不确定性；还具有其自身的特征，如舆论关注性、“连锁”
破坏性和“溢出效应”性等。
(一）突发性
突发性是公共关系危机最为明显的特征。“在逻辑上就可以说，危机必定是突发事件，然而突发事件未必就形
成危机。”公共关系危机的突发性表现在两个方面:一是时间短。公共关系危机一旦爆发，就会在短时间内对组织声
誉、形象产生强烈冲击。由于突然发生，决策者需要进行决策的时间亦极为有限。二是决策者面临巨大的心理压力。
这种心理压力一方面由于决策的紧迫，另一方面在于公共关系危机爆发后会引发舆论危机，即对组织的不良信息会
通过各种渠道传播，尤其在互联网、手机短信息等传播工具日益发达的今天，危机事件会通过舆论迅速扩散，决策
者的心理压力增大。
(二）不确定性
公共关系危机具有不确定性，包含两个方面的内容。其一，公共关系危机呈现的状态不确定。公共关系危机可
以表现为品牌危机、信任（誉）危机、经营危机、服务危机等方面。在具体的案例中，公共关系危机会表现为其中
一种或几种兼有的状态，但这是组织在危机预防之后仍无法确知的内容。针对不同的公共关系危机形态，组织采取
的危机管理策略也会有所不同。例如曰本三菱汽车公司在中国境内的帕杰罗 V31、V33 越野车辛 2000 年出现质量
问题后，消费者对三菱公司的产品产生信任危机，三菱公司迅速在中国设立质量检修活动。（见案例 4）。其二，不
确定决策。就决策科学而言，决策分为常规性（确定性）决策和非常规性（不确定性）决策两种。公共关系危机
是组织的公共关系管理呈现的非常态，因此其决策本质上是一种不确定性决策。
案例 4 三菱帕杰罗 V31、V33 越野车事件
2000 年 9 月 15 日，宁夏司机黄国庆在驾驶日本三菱帕杰罗越野车过程中，突然发现刹车失灵，险些造成重大
交通事故。经专家分析和实验室鉴定后认定：日本三菱帕杰罗越野车在设计上存在严重问题，该款车在车内坐人并
行驶于颠簸的道路上时，时间一长，就会造成后轴制动油管严重磨损直至出现漏洞，使制动液流出，造成刹车失
灵。这是涉及行车安全的严重质量问题。
三菱帕杰罗 V31、V33 越野车是日本主要为出口中国而设计的车型，这两款车型分别于 1994 年、1996 年开始向
我国出口，如今已经不再生产，国内正在使用的这两种型号车共有 www.youxs.org 万辆。深圳在初步检测三菱帕杰罗汽车时发
现，有超过 4 成以上的车存在刹车油管严重磨损并出现漏油等隐患问題；云南省已发现近 300 辆三菱帕杰罗 V31、
V33 越野车存在后制动油管被磨损的质量问题，其中后制动油管被磨相穿孔的就有 20 多辆。
2001 年 2 月 9 日，国家检验检疫局发布公告，吊销日本三菱帕杰芕 V31、V33 越野车的进口，商品安全质量许
可证书，禁止其进口。为确保安全，所有三菱帕杰罗 V31、V33 应尽快去三菱汽车特约维修站检修并更换后制动油
管，凡未经检修并未更换改进设计的制动油管的日本三菱帕杰罗 V31、V33 越野车暂停使用。2 月 10 日，客户开始
到特约维修站进行检修，部分车辆更换制动油管。
2 月 12 曰，三菱公司宣布，召回检修旧款帕杰罗（V31、V33 于 1991 年 7 月开始生产，1999 年 12 月终止生产），
并已将有关事宜通知了三菱汽车在中国的 4 家地区总代理及 44 家特约维修鼠标服务中心，只为有磨损的车更换设
备。
2 月 15 日，三菱公司宣布将收回全球 150 万辆有潜在问题的汽车，其中包括日本国内市场的 40 多万辆和去年
召回的 www.youxs.org 万辆。但我国境内的 www.youxs.org 万柄帕杰罗 V31 和 V33 越野车却不在此列，只召回中国境内 55 辆戈蓝车。
2 月 18 日，三菱公司就旧款帕杰罗召回一事在中国媒体上刊出整版广告，这是国内第一例汽车召回广告。2 月
21 日，三菱公司致函国家出入境检验检疫局，对中国帕杰罗 V31、V33 越野车的用户表示歉意，表示对全部帕杰罗
V31、V33 的后制动油管进行无偿检修、更换。
2 月 23 日，日本三菱汽车公司终于改变以往的回避态度，表示将依据中国的法规，对中国客户提出的报告尽快
进行彻底调查；对证明确为该公司产品的技术问题为起因的事故，将按照中国的法律给予补偿。在中国的“帕杰罗
事件”，给三菱这一世界级品牌蒙上一层阴影，给三菱品牌形象造成负面影响，同时也给其他企业一个警示：品牌
形象实实在在地是由产品质量支撑起来的。
(三）舆论关注性
公共关系强调的是组织与公众之间的双向交流与传播，而这种传播的媒介往往是大众媒体。当公共关系危机
发生后，媒体的传播功能非但不会减弱，反而呈现出高度的关注性。媒体对危机事件的集中报道会引发公众的高度
关注，即媒体能够充分发挥议题设置功能。
危机状态下的组织对这种舆论关注性通常会有两类反应。一种是能够积极配合媒体，将组织及时处理危机事件
的态度、勇于承担责任的组织形象通过媒体传播给公众，利用舆论关注转危为安。相反，另一种则表现为无视媒体
的这种传播效应，拒绝与媒体合作，不提供信息或向媒体提供不真实的信息。在这种态度下，媒体的关注就会使
组织的危机更加恶化。1999 年 6 月，比利时和法国发生了可口可乐中毒事件。整个事件都由设在美国亚特兰大的可
口可乐公司总部负责新闻发布。在近一个星期里，公司总部只是在公司网站上粘贴了一份专业调查报道，没有通过
媒体向其消费者表示任何对此次事件的关切和其他信息。这种态度导致比利时和法国政府强烈要求可口可乐公司
收回所有产品，很多消费者拒绝购买可口可乐产品。（见案例 5)
案例 5 可口可乐中毒事件
1999 年 6 月 9 日比利时和法国发生了可口可乐中毒事件，可口可乐公司遭遇了历史上罕见 的重大危机。公司
立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，一周后中毒原因基本查清。
但从一开始，这一事件是由设在美国亚特兰大的可口可乐公司总部来负责对外沟通，这给公司的信息沟通带
来很多的麻烦。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司
认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站粘贴了一份相关报道，报道中充
斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切，导致消费者不再
购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。
在此次中毒事件中，可口可乐公司最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并
且及时作出反应。
(四)“连锁”破坏性
心理学上有一个概念，叫做“晕轮效应”。它主要说明对人或事情的看法会因一点而扩散开来。对于危机而言，
其产生的后果如果处理不好，也会产生类似效果。米特罗夫和佩尔森将其称为危机管理中的“连锁反应”。
公共关系危机会产生一种“连锁”破坏性，它具体表现为一系列的过程。当组织的公共关系管理呈现危机状态
时，组织如果不能及时发布有效的信息，公众就会因获取不了足够的信息而产生不满情绪，甚至会通过口传等形式
散布流言、谣言，造成舆论危机——这是破坏之一；在强烈的舆论压力下，组织的危机状态将会更加恶劣，而公众
的不满情绪也会随之转化为对产品或组织的不信任，造成信任危机——这是破坏之二；公众对组织产生不信任意味
着其交流沟通的基础就不存在了，依照这样的发展，组织最终会面临形象危机或者声誉危机，丧失组织最为宝贵的
无形资产——这是破坏之三。
三株口服液的“人命官司”危机就呈现出了典型的“连锁”破坏性。
(五）“溢出效应”
“危机具有“溢出效应”（spillover effect)”。公共关系危机的“溢出效应”表明危机不是封 闭性地传播，
而是发散式地传播。随着全球化的推进，信息的传播与流动将会更加突破地界与国界。在这种流动式的传播过程中，
危机将越来越多地表现为全球性危机，其影响将不仅仅局限于危机爆发地。
对于企业而言，跨国企业面临的公共关系危机将不可避免，如可口可乐中毒事件、瓦尔迪兹号油轮漏油事件等；
对于政府而言，全球性危机事件也同样频繁发生，例如“疯牛病”事件、“非典型肺炎”事件。这些都说明危机发
生后，信息不可能出现真空，各种媒体籌会在第一时间“抢新闻”。在公共关系危机中否认“溢出效应”就是“鸵
鸟心理”的反映，而这直接会破坏组织的国际形象与声誉，丧失国际竞争力。2002 年爆发的“非典型肺炎”，在几
个月内蔓延拜了世界 32 个国家和地区就充分表明了这种“溢出效应”。
三、公共关系危机的类型
公共关系危机的类型划分主要有如下几个方面：
(一)按渊源划分
从公共关系危机发生的渊源划分，可以有两种类型的危机：自然原因导致的和人为因素导致的。这也就是通常
所说的“天灾”与“人祸”。
(二）按组织类别划分
公共关系危机按组织类别划分主要是指依据行业属性划分，可以分为企业公共关系危机、政府公共关系危机、
非营利组织公共关系危机等。这种划分是按具体的组织类别来判断的，推而广之，任何类型的组织都会面临公共关
系危机。
(三）按性质划分
按公共关系危机性质划分，可以分为产品危机、服务危机、信任（誉）危机、舆论（媒体关系）危机、形象
危机、品牌危机等。针对不同的公共关系危机类型，组织所采用的危机管理策略也应有所不同。
第二节公共关系危机管理实务
―、公共关系危机管理的原则
迈克尔?里杰斯特强调“对危机持一种正确积极的态度”。这种态度体现在危机管理过程中就是一系列原则；及
时、主动、真实、公开、战略（全面）和公众至上。
(一）及时性原则
危机事件的显著特征就是突发性。对于组织、公众和媒体而言，应对突发性的关键就是迅速、及时的快捷反应。
公共关系危机会引发组织与公众之间的传播沟通危机，形象、声誉危机，因此，在第一时间作出反应，采取应对策
略就显得尤其重要。加拿大道氏化学公司的唐纳德?斯蒂芬森认为：“危机发生的第一个 24 小时至关重要，如果你
未能很快地行动起来并已准备好把事态告知公众，你就可能被认为有罪，直到你能证明自己是清白的为止。”
及时有效的反应可以缩短危机的蔓延期（chronic)，为组织争取解决危机的主动权，减少进一步的损失。日本
雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000 年 6 月 27 日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒
现象。事隔两天之后，雪印公司才公开承认有此事实，事情过了快一个月，雪印公司才在报纸以整版广告的形式
向公众致歉，并且由于对发生问题的原因说明颠三倒四，导致公众认为其缺乏诚意。结果造成直接经济损失 110
亿日元，而间接损失是雪印品牌受损程度严重，据专家之言，要恢复原有信誉需 10 年之久。
从这个案例可以看出，及时有效的危机管理能够迅速降低组织的损失，而相反的做法只能“贻误时机”，损失
更大。
(二）主动性原则
主动是组织理念的反映。在危机管理过程中，组织的主动姿态能够表明组织承担责任的勇气和决心，而组织
在危机管理中主动行为的前提是及时有效的第一反应。与其被动地做“鸵鸟”，遭受公众质疑与批评，不如主动制
定策略，公开信息。
1984 年 12 月 3 日午夜，在印度博帕尔美国联合碳化物公司印度分公司的一家工厂的地下 储藏罐泄露有毒气体。
第二天凌晨时已有 1 200 人死亡、20 000 人中毒。当位于美国康涅狄格州的公司总部得到消息时，它立即向全世界
各地的分公司发出指令，停止该种气体生产和运输，并且派出一个由一名医生、四名技术人员组成的小组赴印度调
查事故原因。第二天，公司董事会长沃伦?安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度博帕尔做第一手调查。危机当天，
公司总部还在康涅狄格州的一家饭店举行了新闻发布会，解答了记者的提问，告诉记者公司已经采取的上述行动。
美国联合碳化物公司总部在危机发生后所做的一切都充分反映了他们积极主动的处理原则。在第一时间调查
事件过程，向媒体发布信息，表现了公司主动的态度和立场，受到了公众和媒体的理解与支持。
(三）真实性原则
公共关系危机管理的过程就是危机传播的过程。组织面对公众、媒体的信息必须真实、可靠。只有真实的信息
才能安抚公众情绪，避免谣言与恐慌。虚假的信息只会起到事与愿违的作用，加剧公众猜疑与不满，恶化危机。
广西南丹“透水事件”就是违背真实性原则的典型案例。2001 年 7 月 17 日凌晨 3 时许，南丹龙泉矿冶总厂拉
甲坡矿发生特大透水事故，致使在拉甲坡矿、龙山矿和田角锌矿下作 4 的 81 名矿工遇难。拉甲坡矿矿长黎家西，
龙泉矿冶总厂总经理黎东明、分管南丹矿业的县委书记莫壮龙、南丹县的党政干部万瑞忠与唐毓盛等人相互勾结在
事故发生后掩盖真相，销毁罪证。后经媒体突破重重危险与困难得以报道出来，中央由于媒体的报道而高度重视，
进行追查，最终使真相水落石出。
(四）公开性原則
信息公开是公共关系危机管理中重要的原则。当今社会，信息化速度加剧，各种媒介技术日益发达，不可能存
在“信息真空”。“没有你的信息，就是别人的信息；没有你的正面信息就可能是你的负面信息。”信息不公开只会
增加组织危机管理的成本。一味地“掩、盖、捂”，信奉“沉默是金”，都会使组织受损的声誉和形象更加恶化与丑
化。
2003 年 2 月 8 日起，广州出现了抢购板蓝根、醋恐慌。造成抢购恐慌的一个重要原因就是写有“广州发生致
命流感，春节以来在几家医院有数位患者死亡”的手机短信息在民间广泛流传。2 月 12 日，广州公共关系府召开新
闻发布会，公开辟谣，澄清事实后，民众恐慌得到了很大程度的缓解。这表明信息公开是防止危机发生期间谣言
传播、流言肆虐的最为有效的方式。
(五）战略性原则
公共关系危机需要制定统一的战略计划，冷静、果断、统一地进行指挥协调和劝服解释。组织需要着眼发展
的全局，将危机转化为生机，借危机转化为契机。
前文提到的“康诺”胶囊危机就有利地证明了战略性原则的重要性。当强生公司对回收的 800 万粒胶囊做完实
验后发现芝加哥地区的一批胶囊中仅有 75 粒受□□的污染，但以强生公司的董事长伯克为首的 7 人委员会还是
做出了在 5 天之内收回全部胶囊的决定。强生公司不是只看到眼前利益的损失（1 亿美元），而是放眼长远，关注
企业形象的持久生命力。
(六）公众至上原则
公众的权益高于一切。对企业而言，公众是消费者；对政府而言，公众是公民。但无论角色如何，组织的生
存与发展来源于公众的认可与信任。因此，公共关系危机强调危机中组织与公众的沟通交流，以确保众的“知情
权”得到满足，使公众获得尊重，赢得公众对处于危机中的组织的同情、理解与支持，最终维护组织形象。
在 2004 年的禽流感危机中，肯德基的危机公共关系就是非常成功的案例（见案例 6)。抓住危机逼近的机遇，
中国肯德基启动了危机管理机制，展开了一系列危机公共关系活动。借助“危机公共关系”这把杀手锏显示了国际
知名企业成熟的管理文化。他们将上述的 6 项原则充分体现在危机管理过程之中，可圈可点。
案例 6 肯德基应对“禽流感”
2004 年伊始，“禽流感”在亚洲爆发并迅速传播蔓延。越南、泰国等国家的疫情尤为严重。www.youxs.org
例病例后，湖北，湖南，广东等省份也陆续发现疫情。由于这种病毒是通过禽鸟传播的，因此鸡、鸭等家禽饲养业
损失惨重。而以家禽为主要原材料的饮食业也随之深受影响。
世界著名快餐连锁企业肯德基就是这众多受害者之一。越南由于疫情相对严重，肯德基曾一度关闭在越南境内
的所有分店，重新开张后也不再经营炸鸡等招牌产品，转而经营鱼肉汉堡、上校鱼块等食品。类似的情况也发生在
泰国。
这场传染性强的公共危机把肯德基推向了企业生死抉择的关头。拥有 1 000 多家肯德基餐厅的中国内地市场是
否也会遭遇这次危机的重创？中国的消费者对于疫情的态度如何，是否也出现了闻“鸡”色变的状况？
针对这些问题，中国百胜餐饮集团（肯德基母公司）大中国区做了基本的调查了解，结果发现“肯德基目前在
中国的 1 000 多家餐厅营业正常，但是随着疫情的扩大，在某些地区及商圈，顾客有所减少。”而此前不久，大年
初七这一天，肯德基中国餐厅营业额猛增了 15%。无疑，“禽流感”危机正步步紧逼着中国肯德基市场。
第一，以我为主，真实第一。
首先，答疑辟谣。百胜餐饮肯德基广东市场经理崔先生在面见记者时说，“越南肯德基用鱼 来代替鸡肉是因为
那里根本没有可以杀的鸡了，原料供应出现了问题，并不是肯德基所用的鸡肉没有安全保障。”中国消费者通过各
种媒体报道早已了解到越南肯德基产品中的“鸡”变为“鱼”，而且一些餐厅关闭的消息。这些消息对于中国公众
的心理到底有多大程度的影响？对于越南餐厅的情况是否应当通过企业告知公众？这种自揭伤疤式的做法能否起
到适得其反的效果？诸如此类的问題都可以成为肯德基是否发布真实信息的理由。肯德基高层管理人员在记者发布
会上的发言表明，肯德基作为世界知名企业具备娴熟的危机公共关系能力，他们能够将真实地发布信息作为最高
准则，从而避免了因真实信息的缺乏而造成公众疑惑进而发生恐慌。
其次，追根溯源。肯德基危机公共关系始终遵循真实性原则还体现在其公布“鸡肉源头”的追根溯源上。百胜
集团（肯德基母公司）一方面强调，目前中国肯德基 1 000 家餐厅所需要的大量鸡肉产品 100%都产自中国本地，这
些供应商都是中国最有信誉和最具规模的，都已经通过了 IS09001 认证和 HACCP(危害分析和关键控制点）认证，所
有产品均获得中华人民共和国国家出入境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》。另一方面肯德基供应商的每一批供
货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证
明》，并证明所有的供货“来自非疫区，无禽流感”。
对于消
