我在66岁正当年的时候被“鼓励”从新创立的戴姆勒–克莱斯勒退休，与此同时，如前所述，接受了埃克塞德技术公司首席执行官的职位。这是世界上最大的铅酸蓄电池生产商，拥有许多汽车行业客户。第一章所描述的一幕很快就出现了……约翰·迪瓦恩的造访、与里克·瓦格纳会谈，以及最终的职位聘请，这一切敲定了我在时隔将近30年之后重返通用汽车的日程。我们很快就一份可观的薪酬方案达成了一致，我将于2001年9月1日报到上班。

我参加的第一次公司活动是在正式入职之前，即8月的董事会议。与会董事们审议即将推出的产品原型，既有金属模型（即将发布的车型），也有塑料模型（非常逼真的全尺寸塑料模型，几乎与真车别无二致）。我所看到的产品，无论是小型车、中型车、运动型多功能车还是大型车，都显然注定会失败。但在这场介绍会上，我尽量保持低调，更愿意使用像“不俗”和“非常不同”等描述性字眼。我能从这些未来产品阵容样本中看出局面确实亟须调整。

2001年，我与通用汽车的第二次交集发生在加州蒙特雷。在当地著名的年度“圆石滩汽车巡展”上，数百款世界顶尖的历史名车与经典车型都会亮相。2001年8月18日，通用汽车选择在那儿向全球各大媒体的汽车记者推介即将发布的凯迪拉克CTS。那时我已经宣布重返通用汽车的决定，并到场协助推广。这并非没有难度。这款车款式现代且设计独特，平坦的表面收于锋锐的棱角，构成折纸般的效果。车身比例精当、技术优良，动力堪与德国同级别豪华车相媲美。这种设计当然赢得了不俗的反响，部分买家对其青睐有加。但是这款车缺少高品位的金属光泽格调所带来的亲和力及温馨感，无法弥补像“隐形战斗机”一样的金属片材质所带来的陌生感。如果潜在的顾客受到外观设计的吸引，那么销售成败就取决于内部装饰，但这款车的内饰只能算是为吸引计算机一代而进行的失败尝试。显然有人认定积极进取的年青一代喜欢计算机，那为什么不把仪表板设计成那样呢？提醒你一下，这里的“那样”不是指工作站，而是那种放在桌下或柜子里的难看的立式长方块。大多数人不知道这块位于仪表板中央的黑色塑料斜塔有什么用，也几乎没有人喜欢它。其余内饰虽然用料高档，但有意进行了稀疏处理。（当时的许多设计师钟情Bang&；Olufsen立体声音响的简朴高雅设计。这一古怪的审美因为应者寥寥，没能成功。）

简言之，我们的内饰非常昂贵，但看起来品质低劣。显然，这不值得夸奖。我在那个周六（即8月18日）练习了许多在接下来几年内都要去做的事情：找到指出车型优秀之处的方式，同时将不足之处归结为品味的不同。这一切不会动摇我在媒体界的信誉，他们知道我懂得分辨好坏！

圆石滩汽车巡展结束的那天晚上，通用汽车设计部门副总裁韦恩·切里邀请我到他位于圆石滩酒店一层的套房。他坐在装饰优雅的露台上的一张桌

工作站，一种高档的微型计算机，通常配有高分辨率的大屏幕显示器及容量很大的内存储器和外存储器，并且具有较强的信息处理功能和高性能的图形、图像处理功能以及互联网功能。—编者注旁，拿出一些厚册子给我看。他说这里面有设计部门正在进行的所有项目的照片。

这是一场恐怖展。

韦恩向我展示的照片，证实了我在董事会议上看到那些原型设计之后产生的最糟的疑虑。但这些设计更糟糕，它们有些处于研发早期，但全都毫无竞争力。韦恩给我看每张照片的时候，都会问我的看法。刚开始的时候，我尽可能地使用外交辞令，以免伤害他的感情。我采用这样的字眼：“嗯，这里的设计元素不错，但真的不成比例。”韦恩很快打消了我的顾虑：“我也不喜欢这些设计，它们确实太烂了。”我觉得这很奇怪，因为韦恩至少在头衔上是通用汽车设计部门的主管，并且负责公司车型内外部所有的审美设计。但每给我看过一份提案之后，韦恩都会问：“你喜欢这个吗？”而我会说：“天哪，韦恩，这真是糟透了。”韦恩会说：“你说得对，我也不喜欢。”这样大约有了10次以后，我说：“等等，韦恩！这些是你的车型设计，是你的设计团队的成果，你怎么能说它们是垃圾呢？”

“其实，”韦恩回答说，“在一般的公司里，你说的是对的。但这里是通用汽车，我们有整车生产线主管。”整车生产线主管以丰田汽车的“shusas”为蓝本，是权力非常大的高层主管，通常由工程师担任，作为项目经理，负责各个车型项目从构思到勾勒设计图再到生产的全部流程。通用汽车对整车生产线主管体系进行了改良，并且经常不惜成本地对他们进行精心设计的心理测试，以确保他们能够称职。但整车生产线主管大多由配有两名优秀女性助手的男员工担当，他们大体上构成了经验丰富的优秀团队，致力于完成

Shusas，指丰田汽车权力巨大的总工程师。—编者注自己的使命。

通用汽车的这个体系与其他汽车公司类似的项目经理体系的不同之处在于，整车生产线主管拥有设计的大权。诚然，设计师归韦恩·切里管，但做出决策、美学判断以及给提案开绿灯的权力都掌握在整车生产线主管手中。韦恩可以评论、争辩，但大多数情况下整车生产线主管是不会听的，他们有更重要的事情要做。整车生产线主管的任务清单，对于他的未来薪酬至关重要，而在这一清单中，你绝对找不到“打造全球最有魅力的同级别轿车”这一条。相反，量化指标涵盖了成本（好！）、投资、品质、保修成本、单车组装时间、旧款车零部件重复利用率（据信是丰田成功的秘诀），以及值得一提的：离项目完成还有多长时间。背负着无限期拖延重大项目的名声，通用汽车高管团队确实将精力集中在项目执行的速度上。媒体也将关注的焦点放在了从草图到投产所需的时间上，并紧赶慢赶地报道丰田每一个越来越短的项目周期的发布。这成了一块试金石，用来评价一家公司的好坏：如果你的新品上市需要等3年，那你太慢了；27个月能为你赢得好名声。丰田宣布他们不久将实现一年到一年半的项目周期，这进一步证实了世界上最睿智的汽车公司很快就会把大家远远地抛在身后。（当然，他们从没能实现这一目标。事实上，由于执行不力和品质指标的恶化，他们还得反过来追加几个月。）

这就是我们整车生产线主管的工作环境。速度，速度，速度。事情必须第一次就做对，回头返工将贻误时机。通常来讲，设计调研会把未来设计车型与已知竞争车型进行比较，放在所谓的“产品诊所”中，面向数百名挑选出来的受访者进行测试。我怀疑通用汽车并没有真的对我所看到的任何车型进行这种测试，或者至少是测试的方法有问题。这都不是事实：这些毫无生气的设计全部进行了产品诊所测试，并且全都测试失败。但重新设计会花费太多的时间，于是问题成了：“我们能否迅速地将受访者最讨厌的部分加以修改，却不耽误进度？”

切里担心这些丑陋的设计会对自己的名声不利，提出了抗议，拒绝在整车生产线主管提供的“协议”上签字。每一个主要职能部门都要签署此协议，同意启动车型项目，并承诺按时推进。理论上，如果像设计部门这样重要的部门拒绝签署协议，这个项目就无法进行下去。但此时大家发现，韦恩是唯一的反对者，他永远是个麻烦，永不满意，因此为什么要听他的呢？

这样一来，被边缘化的韦恩·切里见证了一个个项目不顾他明确的反对被推向生产线。此时刨根问底的读者可能会问：“他为什么要忍受这样一种局面？为什么他不向高层管理者投诉，甚至甩手不干了呢？”答案在于，设计师是艺术家，而艺术家都有着温柔平和的内心，极少或根本不愿引发破坏和谐的冲突。

这就是为什么一本本全尺寸黏土模型图册难以激起顾客购买的原因。我现在才知道自己面对的是什么。首先，我必须让设计部门重新负责车型审美，并让该部门进行车型设计。我记得，我们有14名整车生产线主管，在偌大的世界中，没有一家汽车公司会有14名高层人员都能做出车型美学设计的正确判断。大多数公司，如果幸运的话，有两到三名。如果首席执行官或总裁是其中之一，事情就会好办得多。有些公司一个都没有，或在某一段时期一个都没有，这就解释了为什么我们经常会看到有些公司之前在某一领域表现出色，却突然失去了自己的风格。

我还知道，我必须从整车生产线主管的手中夺过对设计部门的控制权（整车生产线主管全都向我汇报），并且我认为自己必须严抓产品研发。我还意识到许多项目因为在执行的道路上走得太远而无法终止。它们将在我就职后两三年内面市，我不可避免地要为其负责。

曾经有那么短暂的一刻，我在思考，与通用汽车签约也许不是个好主意。随着我就任的日子步步临近，我开始反思自己到目前为止通过官方和非官方途径获悉的有关通用汽车及其核心的北美业务部门的一切。我希望我能扭转局势。