在通用汽车的会议中，我经常发现人们发言并不多。除了“演讲者”外（通常几乎没人在听，因为每个人都已经提前看到了所有的材料），没有别人发言。实际上，在最高级别的会议上，通用汽车发明了一种疯狂的体系，通过它，不仅可以提前看到主题演讲稿，甚至基于演讲的提问和评论也被提前散发出去。到了会议真正召开的时候，每个人都已经看到了演示文稿以及通常充满阿谀奉承的评论（那可是才子的杰作，其中有许多旨在展示评论者的思考深度和知识的渊博），并且只讨论“问题”本身。答案也被提前设计好了，出现在大屏幕上，在结尾它还会问原来的提问者，书面回答是否令他满意。答案总是肯定的。
在所有这些近乎仪式般完美的机构流程中，缺少自发的、有建设性的、健康的有时甚至是愤怒的讨论，这种讨论可以催生出不那么结构化的形式。仿佛建立这个体系就是为了减少不和谐。这也许是一个令人钦佩的社会目标（虽然我觉得不是），但几乎肯定不是一个高效组织的标志。
在我的领域，我可以设定产品研发基调。我用一贯令人愤慨的语句、故意夸大而又温和的讽刺并搞笑的故事—与我的员工以及大约十几名整车生产线主管一起—召开我的晨会。通常这对我富有成效：人们看穿了表演，意识到这有点儿像演戏，于是开始放松下来并发表意见。
但我最初与产品开发部门的人开过的一些会议并不是这样。当我说完惯常的独白之后，我看到大家都在埋头奋笔疾书！
“你们在干什么？！”我问。
“是这样，”他们告诉我，“你在讲话，我们想记住你讲话的内容，所以把它们都记下来。”
“瞧，伙计们，”我回答说，“我经常会有许多想法和坚持的观点，它们不一定正确。但我希望你们都知道我的想法，并相信我。我知道许多时候我说的都是废话，但这在所难免。你们的任务就是向我坦白地反馈。我并非无所不知，尤其对于这家公司。如果你们合理地与我争辩，我保证绝不会生气或是怀恨在心。你们甚至可以对我说，我讲的都是废话，这不会受到惩罚。但得在前面加一句，‘恕我直言，先生，你讲的全是废话！’”这带来了第一次真诚的笑声，但大家仍有顾虑。
几周后，在一次会议上，有一位身材结实、体格健壮的整车生产线主管兼成功的业余赛车手，名叫汤姆·华莱士。他先是看看我，然后看看大家，深吸一口气然后说：“好吧，来一次，我试一下……‘恕我直言，先生，你说的都是废话！’”在短暂的紧张的寂静后，我向他祝贺成为第一个试探我的人。大家哄堂大笑，会议气氛自那之后渐渐轻松起来。（顺便说一句，汤姆当时的观点并不正确，但这无所谓。）
总而言之，整车生产线主管体系不错，类似于克莱斯勒公司当时的“平台团队领导”的架构。但它的不足之处在于，授予整车生产线主管在一些至关重要领域的最终决定权，例如设计，而在这些领域这些主管并不是内行。而且，如前所述，他们关注的焦点在于数十个精心计算出来的一揽子量化指标。追求这些指标赋予了他们极大的热情和动力，因为在项目结束时，那些全部绿灯、成功地取得“完美”业绩的整车生产线主管，可以额外获得大笔酬金。
一名整车生产线主管来见我，并带了来他的成绩单。他努力确保我明白他达到或超额完成了每一项指标，分数绿得不能再绿了，没有一盏黄灯或红灯。按他的想法，他理应赢得整车生产线主管特别奖金基金中的一大部分。“这款车卖得怎么样？”我问。“哦，其实并不那么好，媒体评论很差，公众对这款车缺乏热情。但这不是我的责任。我拿到的是量化指标，每一个人都签字认可了的。如果我实现了所有这些指标，我就成功了！”
又一场流程凌驾于结果之上的****！我说不出话来，这才意识到必须告知那些整车生产线主管，他们要对车型的成败负责，而且如果他们的成绩单上亮一些“黄灯”和“红灯”，我是不会责怪他们的。
这话接受起来有些困难。几周后，我与一位名叫戴夫的整车生产线主管碰面，在设计部评估他的黏土实物模型。这个模型外观漂亮，但没有任何装饰，看起来品质低劣得令人郁闷。“它需要来点儿金属光泽的装饰，戴夫，尤其是DLO。”（DLO是指玻璃区域的边缘。高价车的DLO几乎都嵌在银色的饰条中。）戴夫说：“我知道需要它，也喜欢加上它，但我无法承受成本，否则我就达不到指标了。”
我：这款车需要它吗？
戴夫：是的，需要，但……
我：有了金属光泽饰条，它在市场上的表现会不会更好？
戴夫：会，当然会，但到了填成绩单的时候，谁来保护我呢？我会在成本上亮红灯的！
我：戴夫，如果这款车在市场上的销量不高，你会在整个项目上亮一个大大的红灯。如果它销量好，你就是一个经过考验的大英雄，没人会过问一项小小的成本超标的。
戴夫：我真希望你知道自己在干什么，鲍勃！
这款车就是现在的黑斑羚，一款通过对原本外观平平的车型进行相对较低的投资，重新包装而来的车型。虽然不是一款激动人心的车型，但黑斑羚造型优雅，内饰运用得恰到好处，已成为2004年以来美国低调的畅销车之一，年产量通常在25万台至30万台之间，一再赢得“美国最佳商务车”称号，以其宽敞、省油和迷人的外观取胜。它是一款价格中等但利润超高的全尺寸轿车。没人提起过金属光泽饰条带来的成本超标。几年后，戴夫也以受人尊敬的成功的整车生产线主管而光荣退休。
但整车生产线主管并不是平庸的唯一捍卫者。制造、工程和采购团队也难辞其咎。所有这些部门都真诚地努力实现由流程驱动的既定目标，没人想偷懒或把事情搞砸。每个人都在努力工作，力求满足通用汽车的内部需求，而这样做可以赢得赞扬和奖金。
拿通用汽车的车身外漆面来说，我从一开始就批评它们毫无生气且有粗糙的颗粒感。2001年，我们没有一款车的车身漆面有夺目的光芒或是能在停车场里脱颖而出。我的抱怨招致了生产部门尖锐的答复：“你大错特错，我们的漆面在同行业中是最棒的。www.youxs.org，包括丰田在内的所有公司中，我们的同车漆面缺陷是最少的！”这就好像自称“全州食物中毒事件最少”的餐馆，并不见得提供最好的食物。（事实上，几乎肯定不是最好的。）而“零投诉”并不等于品质卓越。
在我的整个职业生涯中，我一直惊讶于人们常把顾客满意错误地当成零投诉。20世纪80年代初，欧洲福特想要枪毙大受欢迎的雅仕（Escort）敞篷车，因为像大多数敞篷车一样，它收到了大量的投诉，原因包括风噪大、顶部发生拍打和漏水等。将这款车从产品阵容中撤销，可以把雅仕的平均品质得分提升到目标水准，即使没有任何一款雅仕真正得到改进！这真是十足的白痴举动：雅仕敞篷车在欧洲福特所有产品中的用户满意度最高。通过取缔车主最喜爱的车型来实现你的“事情出错”的量化指标？这在我看来毫无意义。于是我下令让垂头丧气的“雅仕品质改良团队”去寻找真正的改进方法。
通用汽车的漆面是另一个引人注目的例子：通过减少漆面的光泽，垂直表面上内嵌的尘埃或微小的“划痕”等瑕疵就更不容易被顾客发现。当然，顾客从车身漆面上也体会不到任何愉悦或骄傲，只能算是“过得去”。
我的唠叨终于促使加里·考格尔这位即将走马上任的北美通用汽车总裁，也是一位拥有无懈可击的制造业背景的高管，展开了进一步调查。几个月之后，我受邀出席一次工程与制造团队召开的漆面联合会议，小组得出的结论是：我是对的。对于漆面的光泽、图像清晰度以及反射性进行的科学评估结果显示，我们是业内最差的。（但……很少有人投诉！）团队提出了升级方案，包括油漆的类别和上漆的方式，提出的目标是在漆面品质上打败所有的竞争对手，同时又不在“事情出错”方面做出过多的让步。在不到两年的时间内，我们就实现了目标；即使是我们的竞争对手—跟我们一样进行了同样的交叉比对基准测试—也在问我们“到底你们是怎么做的？”。通用汽车一跃从垫底变成与雷克萨斯平起平坐。这一改变有目共睹。有了出色的漆工，每一辆车都更加漂亮了。一般的买家可能说不清为什么看起来更漂亮，但它就是更漂亮了。
这只不过是通用汽车知道如何正确地开展工作、团结一致迎接挑战、完成任务的又一个例子。障碍，跟以往一样，在于追逐容易实现的子目标，而没有将真正的目标放到高于一切的地位上。
有这么一个故事，很有可能是杜撰的，讲的是关于车身整体感、好的车身密封性，以及在发动机盖、车身还有车门之间不存在难看的缝隙。大致是这样的：为了测试轿车气密性，丰田的工程师会把一只猫放在车内过夜。如果第二天早上那只猫还活蹦乱跳，显然太多的空气可以通过某处进入车内。但如果那只猫行走蹒跚、无精打采或是奄奄一息，就表明该车气密性良好。听到这个关于猫的测试，通用汽车一家组装厂也找来一只猫，放到一辆刚刚完工的车内，关闭了所有的通气口和车门。但是第二天一大早，当工程师们回来检查时，那只猫不见了！
这一明显的夸张并不能隐藏一个事实，那就是通用汽车的车身契合度在北美地区（我们在亚洲、欧洲和拉美知道如何去做这件事）令人遗憾的现状。金属片的精确度，像漆面一样，是所谓的感知品质的另一个要素。大多数人会倾向于选择一款各部分都完美契合的轿车，即使他们无法说清楚为什么它看起来更好。通用汽车的车身间隙标准是5毫米，误差可以高达2毫米。这意味着行李箱盖可能在一侧有3毫米的间隙，而另一侧有7毫米，却仍被宣布是“令人满意的”。德国车惯常的缝隙在四五毫米，但几乎没有或很少有差异。日本的大多数品牌也是如此。在美国，福特已开始掌握金属片的卓越装配技术。
我一再抱怨，并开始随身携带一把用来测量缝隙的标尺，人们总能看到我在评估我们的量产车时，大声地宣布坏结果，我不知道何时才会有人纠正这种现象。结果我发现自己有了一个伙伴：已退休的前通用汽车员工阿历克斯·迈尔。他是车迷，也是通用汽车前首席工程师，一有空就会去经销商停车场挨个儿测量，比方说20辆凯迪拉克蒂威（DeVille）的缝隙，然后沿街走下去，测量20辆讴歌（Acura）的数值。阿历克斯会把这些结果不厌其烦地详尽记录下来：他会计算每一品牌的平均间隙，以及数据出入的范围大小。结果对于通用汽车来讲从来都不理想。我怀疑阿历克斯，从别人那里（除了我以外）得到了太多积极的反馈。（我最初并不在名单上，因为他觉得这更多的是制造方面的问题，而非产品研发问题。他是正确的，但事实是我非常关心。）于是“阿历克斯·迈尔间隙分析”变成了一种选择武器，我的持续出击也博得了越来越多的关注。
几个星期之后，我们在密歇根州安阿伯北边的米尔福德试车场举行了一次大型会议。数十款通用汽车新款车型，连同来自日本、韩国还有德国的许多新的竞争车型齐聚一堂。产品研发、设计、品质以及生产部门的高管们成群地从一辆车走向下一辆车，听一位不满的、烦躁的年轻主管不停播报着坏消息。他的名字叫马诺·马夫诺里昂，他对现状的批评颇为尖锐，甚至被人看成“不忠”。（“如果他那么喜欢别家而不是自家的车，那他为何不干脆去为别家工作呢？”）是的，马夫诺里昂本可以对那些没有指出这些问题的人的态度更加敏感，但他跟我关注的其实是同一件事。通常，当一名副总裁发表负面意见时，那是智慧；而年轻人这样做，则是抗逆犯上。（我真不知道自己是如何熬过职业生涯的这一时期的。）
